Aby dobrze zarządzać ludźmi, należy zdobyć określone umiejętności przywódcze. Jedną z kluczowych jest inteligencja emocjonalna.

Część menedżerów czytała bądź słyszała o inteligencji emocjonalnej (dalej: IE), ale nie wie, że można ją rozwijać na każdym etapie życia. Jeszcze inni próbowali, lecz uznali, że wymagałoby to zbyt wielu zmian w ich zachowaniu, postawach czy działaniach w zespołach, dlatego nie podejmuje się pracy nad rozwojem, odkładając ją „na później”.

To nie są tylko moje obserwacje
Goleman, R. Boyatzis i A. McKee w swojej książce „Naturalne przywództwo” pokazują, że nie tylko można podwyższyć swoje umiejętności z zakresu IE, ale można z nich korzystać przez wiele kolejnych lat. Przytaczają badania podłużne (tych samych osób przez dłuższy czas) prowadzone przez Weatherhead School Management przy Case Western Reserve University.

Studenci przed rozpoczęciem kursu IE mogli wybrać i ocenić te umiejętności, które chcieli poprawić, oraz ponownie ocenić je po ukończeniu kursu i kilka lat później. Dwa lata po szkoleniu widoczna była u nich 47-procentowa poprawa samoświadomości, w tym pewności siebie oraz samokontroli, elastyczności czy dążenia do sukcesu. Natomiast świadomość społeczna i umiejętność zarządzania relacjami podniosły się o 75% – szczególnie empatia i kierowanie zespołem.
Wheeler, profesor Bowling Green State University, również pokazał, że dwa lata po zakończeniu programu rozwojowego IE studenci nie stracili nabytych umiejętności. U 63% z nich wzrosły samoświadomość oraz samokontrola, a 45% podniosło swoją świadomość społeczną.

Wyniki badań prowadzonych w różnych ośrodkach badawczych pokazują, że można trwale podnieść umiejętności z zakresu IE. Udowadniają one również, że umiejętności te można nabywać i rozwijać przez całe życie.

Emocje w biznesie

W naszej kulturze nie ma przyzwolenia na mówienie o emocjach i ich okazywanie. Takie osoby określane są jako nadwrażliwe, zbyt emocjonalne, miękkie, a w skrajnych przypadkach jako histerycy czy niezrównoważeni psychicznie. Wszystkie te łatki powodują, że jest olbrzymi opór przed otwartym mówieniem o emocjach i potrzebach, co jest podstawą otwartej komunikacji.

Menedżerowie boją się rozmowy o emocjach, a tym bardziej ich okazywania, określając taki stan jako „opuszczanie gardy”, „dawanie sobie wchodzić na głowę” czy też „bycie mięczakiem” – tzw. odkrywanie się, wystawienie na pośmiewisko lub wykorzystanie.

W biurach menedżerów lub na sali szkoleniowej nierzadko słyszę wątpliwości mężczyzn: „Od emocji są nasze kobiety” (mają tu często na myśli swoje żony czy koleżanki z pracy). Powtarzają także z dumą, że w pracy trzymają emocje na wodzy i ich nie okazują, bo to nie jest odpowiednie do tego miejsce. Taka postawa zbudowana jest na przekonaniu, że IE to jakieś wymysły. Nic bardziej mylnego.

Nie można wziąć emocji „w nawias” na kilka godzin, a potem dać im upust po wyjściu z pracy. Prędzej czy później ktoś na tym ucierpi: nasze najbliższe otoczenie (relacje), współpracownicy (zaufanie) lub my sami (zdrowie). Niewyrażone emocje powodują ich kumulację i często nieprzewidziany wybuch lub obciążają nasze ciało, prowadząc do chorób psychosomatycznych. Poza tym nawet gdy nam się wydaje, że jesteśmy opanowani i zachowujemy pokerową twarz, to i tak ktoś z naszego otoczenia zauważy lub wyczuje, że coś jest nie tak. Tworzą się wówczas niepotrzebne domysły, napięcie, co z kolei wpływa negatywnie na atmosferę w zespole i współpracę.

Korzyści z rozwoju IE

Zaobserwowałam, iż menedżerowie stają się bardziej świadomi siebie, procesów zachodzących w relacjach jeden na jeden czy też procesu grupowego i zmian w organizacjach. Setki rozmów z pracownikami pokazują, że dzięki rozwojowi tych umiejętności znacznie podnosi się jakość relacji nie tylko między liderem a poszczególnymi członkami zespołu. Za tym idzie poprawa atmosfery w zespołach, a następnie w całej firmie, co przekłada się na jakość pracy, lojalność w stosunku do firmy czy skłonność do poświęceń.

Kompetencje IE rozwijane zarówno u menedżerów, jak i pracowników uświadamiają, jak ważne dla efektywności zespołu jest rozwiązywanie konfliktów na bieżąco. Podczas wielu warsztatów strategicznych czy na sesjach informacji zwrotnej (ang. feedback) zaobserwowałam, jakie znaczenie ma dla członków zespołu tzw. wyczyszczenie sytuacji konfliktowej. Rozpoznawanie, nazywanie i rozwiązanie konfliktu sprawia, że poprawiają się relacje w zespole, zwiększa się zaangażowanie i odpowiedzialność.

Co ciekawe, większość uczestników szkoleń z rozwoju IE deklaruje poprawę relacji również poza firmą oraz bardziej zrównoważone życie osobiste. Świadomy lider potrafi lepiej zarządzać swoim stresem, umiejętnie planować czas i zachować balans między pracą a życiem prywatnym.

Jak rozwijać IE

Kompetencje IE – takie jak samoświadomość emocjonalna, poprawna samoocena, samokontrola, wiara w siebie – pomagają w lepszym zarządzaniu samym sobą. Ważnym elementem kompetencji IE według Daniela Golemana są kompetencje społeczne (relacje z innymi), do których zaliczamy: empatię, asertywność, perswazję, przywództwo, rozwiązywanie konfliktów, motywowanie i współpracę.

Rozwój tych kompetencji nie może być okazjonalny i przypadkowy. Największy efekt daje objęcie całej firmy rozwojem IE, dlatego bardzo często rozwój powinni zacząć właściciele, prezesi firm oraz najwyższa kadra zarządzająca. Tylko w ten sposób mamy szansę zmienić kulturę organizacji opartą na relacjach i przekonać pozostałych pracowników do wysiłku.

Swoją przygodę z inteligencją emocjonalną warto zacząć od przeczytania książek Golemana („Inteligencja emocjonalna” i „Naturalne przywództwo”) albo zapoznania się z materiałami na ten temat w internecie. Warto rozmawiać z osobami, których kompetencje w tym zakresie uważamy za wysokie i dowiedzieć się, jakie umiejętności sprawiają, że mają tak świetne osiągnięcia w pracy. Następnie uczestniczyć w praktycznych treningach inteligencji emocjonalnej oraz – co najważniejsze – stosować poznane praktyki w życiu codziennym.

Ewa Gomułka